leyucom乐鱼官网：12000字解读瑞幸联名营销策略：流量池里的特种兵

瑞幸联名营销究竟是什么逻辑？酱香拿铁的成功背后又有哪些布局？

文：yolo

来源：增长黑盒Growthbox（ID：growthbox2）

自从9月4日瑞幸与茅台的联名引爆市场之后，增长黑盒其实一直在追踪研究其背后的逻辑和增长策略。虽然有不少有趣的发现，但我们一直忙于其它业务，拖延症又犯了 - 瑞幸Q3的财报都公布了，我们还没把研究报告发出来。

不久之前，我在与中欧国际工商学院的王琪教授进行学术交流时，无意中谈到了联名营销这个话题。她说出了一个让我很惊讶的事实：联名营销在中国市场如此火爆，可中欧的教授们在做营销相关研究时，发现市面上竟然没有关于联名营销策略的研究成果。而另一方面，中欧的企业家们又对于瑞幸联名营销的成功非常感兴趣，希望能从中得到参考和启发。

不得不说，我们确实也没看到有人深入拆解过瑞幸的联名营销策略。王琪教授还提出了几个“灵魂拷问”，帮助我们更好的梳理了思路：

瑞幸咖啡的联名营销策略是按照什么商业逻辑来运行的？瑞幸咖啡为什么要不断的做联名？这给自己和其它品牌带来了什么好处？瑞幸咖啡与茅台的这次联名，为什么能够取得巨大的影响力？有哪些策略亮点？我们该从中学习到什么？

看到市场认知存在供需失衡，我们瞬间有了写报告的动力！于是，在分析了大量社媒数据、与众多品牌专家进行交流之后，我们试图用第三方的视角还原瑞幸联名营销的运行逻辑，并结合最新的茅台酱香拿铁案例，回答上述的关键问题，以供企业决策者参考。

核心观点摘要：

瑞幸的传统营销策略为重骑兵，主导营销预算；而BD团队主导的联名营销是特种兵，小成本获得高收益。瑞幸从未将联名作为营销主线，而是基于流量池的“增长飞轮”，让联名营销充分发挥品牌资产的复利。与银行渠道的联名合作非常多，具备一定的赚钱能力和垂直垄断效应。瑞幸存在市场部门主导、产品部门主导两种实现联名营销的路径。而产品主导收益更高，是未来的重点。得益于领先的内容创意能力，瑞幸在酱香拿铁的全域营销中成功撬动了社交传播。瑞幸精心构建了酱香拿铁的数字化营销链路，在抖音、微博、小红书、私域有明确的配合节奏。

01

重骑兵身后的特种兵

想必大家最关心的问题就是：瑞幸的联名营销究竟是葫芦里卖的什么药？为什么要不停的去做联名？

先上两个结论我们再详细分析：

瑞幸联名营销策略的诞生，背后并不存在神来之笔的决策，也没有曲折励志的故事。而是从神舟优车时代，核心团队就积累下来的成功经验和路径。

对于瑞幸来说，联名营销策略并不是什么秘密武器。而是整个营销战略下，其中一个执行策略而已。也就是说，即使瑞幸一场联名也不做，也不会对增长产生太大影响。之所以持续在做，是因为收益大于成本，还有几率制造出茅台这种爆款。

为了挖掘瑞幸联名营销的前世今生，接下来咱们就把目光聚焦到一位关键人物身上：瑞幸的增长“总指挥”，现任首席增长官（CGO）杨飞。

大家可能有所耳闻，杨飞早在2018年就写过一本《流量池》，堪称互联网营销的“教科书"了。当时他还在担任神州优车集团的CMO，全书结合他自己的实战经验，提出了一个非常犀利的观点：曾经盛行的“流量思维”，本质上是单线程的获取流量然后变现，随着流量红利衰退已经无法解决企业的流量困局。而“流量池思维”，则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段，再获得更多的流量，从而形成一个循环，实现长效增长。

虽然今天瑞幸的增长策略在不断创新和进化，但我们发现“流量池”的底层逻辑几乎是沿用至今。《流量池》一共有12个章节，其中就有专门的一章来介绍“跨界营销的流量巧用” - 也就是所谓的联名营销。

杨飞在书中提到，从2015年起，神州专车就开始大力投入“流量互洗”，与各大互联网app、消费品牌进行了众多联名营销活动。截止2018年已经超过500个品牌，并产生了很多二次合作！

他这样形容负责联名营销的BD部门：“如果说品牌、广告、社交媒体是市场部队中的重骑兵，那么BD则是一支神出鬼没的特种兵，往往以较小的代价创造神奇的效果。”

业内常说的“营销活动”，真正的名称应该是“营销战役（marketing campaign）” - 用兵种来表述分工还是挺形象的。并且我们发现，这完全符合当前瑞幸对于联名营销的定位：

对于品牌营销、数字化运营等重骑兵部队来说，是需要大量预算投入维持，从而持续提升增长下限，以大博小。瑞幸仅品牌市场部门就有几十人，算上管私域的数字营销部门的话达到百人以上。其营销费用在咖啡茶饮行业算得上是头部了，2023年第二季销售和营销费用就高达3.036亿，较2022年同期的1.29亿增135%，费率超过4.8%[1]。对于联名营销的特种兵部队来说，其预算费用可忽略不计，却在找机会突破增长上限，以小博大。瑞幸专门负责BD的团队只有几个人。所以《流量池》虽然有12章，联名营销策略也就占了一章，而数字广告和裂变营销却占了6个章节。

这说明，联名只是瑞幸“顺手”执行的N种营销策略之一，而不是营销主线。

瑞幸每年会执行50-60场联名营销活动，几乎每周都有一次，看上去总数量是非常惊人。然而，根据CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的类型是非顶流明星代言（如体育明星），其次是银行等打通了会员系统的平台（如联名银行卡）。真正能够打出现象级爆款的还是靠商业IP（如猫和老鼠）和其它品牌的合作（如茅台） - 但需要注意，这两种类型的合作数量实际非常少，而且只有品牌合作能够实现产品层面的融合[2]。

根据蝉魔方的抖音数据，和蝉小红的小红书数据，我们可以大致推算：每年联名营销活动的相关社媒内容，给瑞幸带来的线上声量贡献不到10%（排除9月茅台联名个例）。通过分析瑞幸微信私域日常的内容，我们也可以发现联名相关的内容占比非常低，促销和上新才是主流，甚至企业微信都没有1V1推送茅台的联名活动，还是保持优惠券模式。此外，大量的广告投流、always-on品牌种草、事件营销等也是跟联名无关的 - 瑞幸有自己鲜明的品牌形象，而联名是nice to have。

再以瑞幸在抖音的品牌曝光为例，我们同样可以发现：通常情况下瑞幸小程序的活跃人数跟联名成功与否，其实相关性并不大，真正有影响的是茅台这种个例。瑞幸每个月都有很多联名，但不会因为这些联名稍微好一点或者差一点，品牌曝光量就受到很大影响-用户增长不是靠堆叠联名场次来拉动的，其整体营销战略还是围绕大促节点、上新周期来打，重骑兵才是花大钱、出大力的。

至于瑞幸为什么要不断的去做联名？我们认为其逻辑也是基于《流量池》：

品牌的破圈：与其它品牌进行“流量互洗”，渗透到更多人群中。激发更多内容创意，丰富品牌内涵：仅凭借品牌自身讲不出那么多故事来，也就无法支撑大量的内容生产。需要依靠外部合作来产生更多的营销创意，填充自己的内容体系，从而强化与用户的沟通。降低拉新和转化成本：直接降低了新用户注册&下载app的成本，同时带动了产品的销售风险低：BD部门的运营成本极低，同时大多数时间不找顶流，从未遭遇塌房危机。品牌构建不与联名绑定，不做联名也不会影响增长。

02

联名营销的运作逻辑

在食品饮料行业其实有不少“联名狂魔”，大家的业绩也都不差。瑞幸联名营销的运作逻辑与其它公司有什么不同吗？我们先来看看瑞幸做联名营销的两个路径。

产品推动市场部门：

内部产研部门早有明确新品SKU规划，再去推动市场部门，共同策划更有爆点的上新方案，联名的营销活动也就顺理成章的引入进来。因为产品研发是最困难的部分，以此为中心去推动，整个过程会更加顺利，这也会成为瑞幸未来做联名的重点。

对于BD团队来说，会更加主动的去接触潜在的品牌合作方，从而推动新品联名的上市。但无论有没有合适的联名，新品是一定要上线的，预算也是早就规划好的，联名仅仅是加分项。举个例子：不是因为跟茅台合作了，投入就变大了。瑞幸已经提前研发出了酒精+咖啡的新款SKU，准备好投入上市。那么，无非就是酒精原料到底用茅台还是其他白酒。在经过市场部门的综合判断，最终决定了这款新品要以联名茅台的方式推向市场。瑞幸不是想跟茅台合作才特意研发一款SKU出来，也没有因为特种兵的介入而产生额外费用。

市场推动产品部门：

当营销团队有了新的创意，或者外部合作伙伴有需求找上门，市场部门也可以推动产品研发来配合。比如安慕希在2019年与瑞幸联名推出了一款咖啡味酸奶，就是瑞幸被动配合了安慕希的需求，并研发了专门的咖啡液，也从安慕希交换了不少营销资源 - 这在一定程度上奠定了今天瑞幸联名模式的基础。然而，市场部门难以控制研发的进度，项目进展都很慢。

为了填补产品上新周期的空白，市场部门就尽量不去动产品本身，转向纯营销向的联名活动，比如贴上logo进行合作方冠名、推出新包装等，合作品牌也想通过联名的形式把瑞幸流量池中的用户洗出来。在这种情况下，瑞幸所有的联名营销成本都转嫁到了合作方身上，甚至营销物料、外部营销费用都是对方来出- 因为合作方早就规划好了营销campaign预算，没有联名这笔钱一样要花，就是物料中多加个瑞幸的VI再去投放。那么瑞幸的BD团队就只负责项目协调和管理工作，人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一个超头部KOL/媒介渠道，只提供自有资源位置换。

结合外部对比，虽然大家做联名都是为了最终带动产品销售，但我们认为有三个逻辑差异：

第一，其它品牌没有"特种兵"的作战单元，联名营销常常作为营销战略的主线，由"重骑兵”直接负责。一些关键的营销战役，其实都在围绕联名来进行，以实现关键的商业目标。

大家都把联名看的很重要，反倒瑞幸成了最“躺平”的那个：在产品推动的模式下，重骑兵一定要把钱花出去，指标自己扛，有没有特种兵都不影响；而市场推动的模式下，特种兵作战又不需要自己花钱，也基本没什么考核指标。

反观喜茶，创始人的聂云宸都会亲自把关联名营销活动，甚至有一些合作是本人谈下来的[5]。市场部门主导，运营及产品负责配合，最终的结果会直接考核销售额、曝光量、市场渗透率、用户活跃度等关键指标 - 对于联名产品来说，业绩的考核标准比日常更加严格。在每年6次重大的联名活动中，喜茶整体销售额会有10-20%的提升。另一方面，喜茶日常主打款产品一般可以占到当日销售额的4%，而成功的联名产品可以直接将销售额占比拉升至8%。喜茶与fendi的联名营销卖出了1000万杯，且纯新增用户超过60万人，双方的品牌曝光量都有了指数级提升，效果并不逊色于酱香拿铁。

好利来的市场部门则由“二代”老板直接领导，落地整体联名活动，很多合作方也要去亲自参与策划、谈判。在多次联名中，好利来能够以极低的成本撬动自然流量和销售转化，实现产品工艺创新的同时几乎做到了“不花钱做营销”，并顺利将品牌资产年轻化。

每个公司各有适合自己的模式，瑞幸联名营销不能代表最优解。但是，拆分“特种兵”的优势在于风险隔离、灵活可控。如果将联名作为营销的主线来进行，一方面主要营销投入直接与联名绑定，一旦失败市场和研发都遭殃；另一方面头部品牌是有限的、谈判周期很长，也充满了不确定性，万一谈不下来那么下个营销战役或许就打不起来。

第二，得益于瑞幸早年通过重骑兵积累的流量池，自身有了更强的谈判筹码，从而让特种兵发挥空间更大。

还是引用《流量池》一书中杨飞的理论：品牌首先要建立自己的流量池，比如App、微信、社群、品牌本身，其次通过裂变营销（微信裂变、App裂变、产品裂变）、微信社会化营销、事件营销、跨界营销等运营玩法，让流量源源不断。

这个过程中，由于瑞幸在私域的精细化运营，让利润不断提升，从而有新的营销预算能够投入营销活动中，再次带来流量池的增长。我们的研究发现，瑞幸早年的促销活动看似烧钱，但是：

用户下载APP免费获取一杯咖啡，成本仅为咖啡的变动成本即2-3元

获取第一杯咖啡后，用户邀请好友可获得一张1.8折券，或极低价格购买三张1.8折优惠券，当用户开始复购第二杯时，支付的金额就可以覆盖前两杯的变动成本

当用户复购第三杯时，ROI就将大于1

不断扩大的用户基数和品牌资产，让瑞幸在合作谈判时占据了有利位置。举例来说，瑞幸的微信、微博粉丝有千万量级，如果换算到一个头部KOL的投放费用上，打包就要上百万元，更别提瑞幸还有千万DAU的小程序、全国线下10000家门店了。

就算是头部的品牌，一次常规campaign的预算才有多少？按照市场价格锚定后，能够“买”到多少瑞幸的流量资源呢？所以，合作方自己采买来的新资源就必须分给瑞幸，从而提供对等的价值 - 比如自己请的代言人要给瑞幸免费用、所有的曝光点位挂上瑞幸的logo。这也就是为什么在市场部门推动下，瑞幸能够以“甲方”的身份把联名成本转嫁出去。

通过借力合作方的新资源，瑞幸又可以通过联名形成的营销活动为自己的流量池注入新增量。因此，在重骑兵和特种兵的配合下，形成了一个长期持续的“增长飞轮”，是对于品牌资产的不断二次开发，复利效应显著。随着联名做的越来越多，瑞幸自己的成功案例也变多，从而在行业内形成口碑效应，合作会越来越容易，甚至合作方会帮瑞幸推荐其他人。

而对于其它品牌来说，由于不具备流量池优势，导致谈判居于劣势地位，难以拿到新资源，整个联名计划也会存在不稳定、难持续的问题。

瑞幸的强势地位也在一定程度上影响了产品利润空间。很多新品牌在与强势品牌联名时，需要支付对方授权费用，即每卖出一杯产品都要与合作方分成（通常10%上下），其中也包括了纯IP类的商业授权。而对于瑞幸来说，并不需要支付这笔费用。甚至有商业IP看重瑞幸的流量资源，授权价格远低于市场价，且单次买断无需分成。

第三，瑞幸的联名抓住了一个很少有新品牌关注的赚钱渠道。

我们在文章开篇就提到，瑞幸与“商务平台/会员”联名合作的数量多、重复合作次数最多 -这其中最核心的合作方就是各种银行，比如联名信用卡、银行APP活动专区、新用户注册福利等。这种活动很少看到公开的宣传，也无法做出现象级爆款，但给瑞幸带来了实在的好处：

直接产生利润：优惠券是银行赠送给客户的福利，瑞幸并不会白白把产品送出去。所以银行要向瑞幸来批量采购，通常会支付百万级别的采买费用。这虽然无法与瑞幸的整体营收相比，但有了简单直接的现金流。0成本给app拉新：如果银行的客户领取了优惠券，那想要使用的话必须下载瑞幸app或者注册小程序。不管用户最终有没有消耗优惠券，瑞幸得到了一个真实的用户，而且没有付出任何成本（从银行流量池中洗出来的）。通常瑞幸一个app下载+注册至少要10-20元，一次发出上万张优惠券的话就省下了几十万获客费用。精准的人群触达：因为客户的LTV很高，所以银行后端的数字化系统非常先进，整个客户管理体系也很完善。瑞幸与银行合作时，能够从后台数据圈选出目标人群画像，精准的给自己做曝光和拉新。当然，银行的用户体量一点都不小，可以挖掘的空间很多。

银行自然也没有吃亏。借助瑞幸提供的流量资源，银行也能够精准匹配年轻人群和新中产，促进零售金融业务的新用户增长、推动AUM提升。在这种双赢的模式下，瑞幸拆分了一个部门出来，专门负责银行渠道的合作，并实行独立考核。

其实这种类型的合作也是由来已久。《流量池》一书中就曾提到，早在2017年神州租车就实现了与航旅纵横app的技术打通，而且用“头等舱计划”纵深打通了整个中高端酒店资源，实现垂直领域的“垄断性”渗透。

最后，我们来看看瑞幸的联名活动在落地执行上有哪些步骤。负责联名的BD团队会在日常筛选合作方品牌，并通过谈判争取到有利的资源，达成互惠互利的前提条件。随后，与合作方密切协作，推进联名项目的落地执行，并进行复盘总结。因为联名会不可避免的带来品牌形象的稀释，比如营销素材到底是用谁的主KV？能不能把logo放到更显眼的位置？所以，BD团队会对整个项目进行严格的把控，以保证瑞幸能够在每次联名中突出自己的品牌形象。

在筛选合作品牌时，瑞幸也有着固定的标准：

首先，无论是主动出击还是被动接受，瑞幸都要求合作方的用户画像与自己有很高的重合度，尤其是年轻时尚人群。在与众多专家沟通后，我们发现行业里的共识就是联名双方一定要有品牌资产高适配度。所谓跨界并不是跨度越大越好，茅台联名算是极为特殊的情况。

其次，根据合作方所拥有的资源，会分为四种级别。特殊级别是纯粹的商业化合作，对方付钱从瑞幸的渠道购买banner等广告位；第一级别是资源最匹配的，也是瑞幸优先合作的对象，能够置换的资源很丰富；第二、第三级别依次递减标准，瑞幸提供的资源也会逐渐减少。到了第三级别，基本上就是地域专属的活动，不会为合作方提供大范围流量。

03

酱香拿铁联名营销策略拆解

以瑞幸和茅台的联名来看，就成功实现了1+1>2的利益互惠。

其中最直观的利益互惠点：低成本获客和转化，也体现出了品效合一的作用。

从app、小程序数据来看，不论是瑞幸还是茅台，都产生了非常明显的用户增长。前文提到，瑞幸的联名活动不会额外去砸钱，相当于用常规上新的成本，换来了爆发式的活跃用户增长。“i茅台”作为茅台集团近两年大力推广的DTC数字营销平台，也扭转了前几个月活跃用户下滑的趋势，创下历史新高。

从销售的角度来说，酱香拿铁在当天就突破了500万杯，销售额过亿。而茅台直接给瑞幸供货数千万的原材料，毛利超过96%，算是比较可观的数字了 - 毕竟茅台冰激凌和酒店业务加起来，2023上半年也就创造了2.2亿营收[3]。

不过，这背后的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。

瑞幸的主要圈层是年轻、时尚的人群，年龄普遍小于35岁，即Z世代。有机构对用户订单数据进行了追踪，发现实际消费瑞幸的人有40%在18-30岁之间。而茅台是公务、商务的圈层，人群年龄普遍要大于40岁，即X世代。其它调研显示，排除送礼情况，真正喝茅台的人普遍年龄在43-60岁之间[4]。

而如果按照app的用户兴趣分布数据来看，瑞幸和茅台的人群差异还是比较明显的 - 这次联名所造成的“惊喜感”和“反差感”，大概也是这样产生的。

通常来说，联名品牌之间的用户画像要尽量匹配和重叠，以实现“流量资产互洗”。但这次双方最看重的并不是流量，而是“品牌资产互洗”，看似差异大实则匹配了各自的需求。

茅台从很早就开始布局年轻化战略，董事长丁雄辉更是特别注重对于Z世代人群的渗透。他在近期表示：从‘出圈’的茅台冰淇淋，到‘刷圈’的酱香拿铁，再到‘官宣’的酒心巧克力，就是茅台‘穿新鞋、走新路、行美径’的勇敢尝试[4]。

茅台为什么要急切去拥抱年轻人？我们认为倒不是想把酒直接卖给年轻人，现在Z世代喝不起茅台、没兴趣，是正常现象。这背后或许反映出茅台更长远的担忧：虽然茅台的数字化营销和DTC转型已经非常成功，但企业本身还是缺乏触达、影响年轻人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的断层，十几年后Z世代都到了该喝茅台的年纪，万一还是没兴趣怎么办呢？

所以，重要的不是“把茅台按滴卖”，而是“年轻人的第一口茅台”。

对于茅台来说，借助瑞幸的品牌资产直接强化自己在年轻人中的品牌心智，也给品牌带来了“刷圈”的佳绩；对于瑞幸来说，借助茅台高端的品牌形象，可以进一步提升自己的“身价”，同时在年轻人中制造营销爆点、社交货币。所以从app数据来看，今年9月瑞幸30岁以下用户同比去年持续在提升，而茅台31-40岁人群同比显著提升。

而从社交曝光数据来看，茅台品牌18-30岁的受众占比环比8月显著提升，触达年轻人的能力大大增强。对于瑞幸来说，则触达了一大批30岁以上的、未形成喝咖啡习惯的全新用户圈层，品牌资产丰富度进一步提升。

但是，我们发现酱香拿铁想要实现出圈，其实面临着很多障碍，并不是单单靠一个茅台的“金字招牌”就能成功的，特种兵与重骑兵紧密的战术配合才是重点。

如果从产品的维度来看，酒精+咖啡并非是瑞幸独创的新概念，而是“旧元素的新组合”，其本身的吸引力并没有那么强，此前也未形成轰动式的潮流。咖啡与酒精的搭配在国外已经形成了非常成熟的品类，最早甚至可以追溯到200多年前。国际鸡尾酒协会（IBA）的标准配方中，有许多款式都加入了咖啡做原料。

再从营销传播的方面来看，联名营销活动已经在消费行业十分“内卷”了，消费者出现明显的审美疲劳。根据socialbeta的数据，2022.3-2023.3周期内一共出现了664次联名营销活动，占到所有营销活动的15% - 其中，食品饮料行业又是联名数量最多的。

我们认为，瑞幸在克服阻力方面有着两大核心策略，同时也符合诸多标杆联名活动的共性：

3.1.内容创意带动社交传播

首先，破局点来自于真正能够打动消费者的内容创意。我们也认为，在未来的联名营销发展中，能否做出高质量的内容，是成功的关键所在，靠品牌资产来挂个logo“吃老本”，恐怕已经行不通了。

瑞幸就在内容创意上下足了功夫，不论是线上宣发的各种图文、短视频素材、代言人大片，还是线下的包装物料、门店陈列，都体现出瑞幸强大的内容供给和流转能力。

而这些内容能够在消费者中激发热烈的讨论度并带来社交流量，原因是触发了“社交杠杆效应”：事件在社交媒体上传播时，因为事件内容具备某些特质而引发了预期之外的自传播、二次甚至三次传播，产生了远超常规营销投入的传播效果。这些特质延长了杠杆的力臂，从而让少量营销投入就可以撬动巨大的传播效果。

在过去对于微博事件营销的研究中，增长黑盒首次总结了该模型[6]。瑞幸的内容体系就非常契合衍生价值（有二创的空间）和社交价值（融入目标圈层的语言体系）两大“杠杆因子”，只不过核心战场从微博转移到了抖音和小红书。

在杠杆因子的加持下，对于本次传播至关重要的两个话题就诞生了：

话题1："喝了酱香拿铁算不算酒驾？"

通过蝉魔方的抖音用户评论分析，我们可以发现非常明显的特征：对于茅台品牌来说，用户在8月份主要在讨论“多少钱”，而到了9月联名上线后，就成了“开车”和“酒驾”；对于瑞幸品牌来说，8月份是“好喝”、“打卡”，而9月依然是“酒驾”。

很有意思的是，本来大家从来不讨论“酱香”，而酱香拿铁一波就把“酱香”心智打到年轻人群 - 这么看来茅台属实也赢麻了。

另一方面，微博作为事件营销的经典渠道，在发售当天就引爆了传播。#瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车#这一个话题就带来了6.6亿的热议阅读量，1.2万篇原创内容。同时，该话题还占据热搜TOP1长达10个小时以上。

话题2："酱香拿铁是不是很难喝？"

小红书作为UGC和强互动的渠道，似乎给用户的“吐槽”创造了很大的舞台。通过蝉小红的笔记评论分析可以看到，瑞幸在近期占比最高的关键词就是“难喝”。乍一看似乎是品牌的负面舆情，实际不然 - 我们点开这些笔记就可以发现，大部分人没有批评瑞幸，而是在询问别人“是不是真的很难喝？”。当然，确实有人喝不惯酱香拿铁来吐槽。而下面的评论中，许多用户的好奇心明显战胜了理智，纷纷表示“那更要去尝尝了！”

3.2.精心布局的全域营销链路

其次，内容创意能够高频、精准的触达消费者，从而让联名带来的收益能够长期持续而不是昙花一现，达到品效合一的目的。

前文的数据也提到，这么多品牌都做过联名，那么流量岂不是“无处可洗”了？即使内容足够优秀，去哪里交换新用户呢？

实际上，大部分用户根本就没有被联名营销触达到，还有很多隐藏的曝光/互动/转化机会没被挖掘出来。最新调研显示，中国消费者日均触媒数量达到15个，触媒时间饱和、触点碎片化的趋势明显[7]，所以很多品牌在资源有限的情况下疲于在customer journey上拆东墙补西墙，辛苦做出来的内容创意或许就没有被目标用户感知到。

但瑞幸毕竟有重骑兵作为主力军，数字化基建又非常完善，从而构建起丰富的全域营销的链路，能够借助内容高效触达目标用户。

我们重点来看瑞幸在本次的联名营销活动中四个主要的数字营销阵地：抖音、微博、小红书、微信私域。

抖音PGC集中引爆

根据蝉魔方的数据显示，抖音成为了本次联名营销制造声量最核心的渠道，整个九月瑞幸的品牌曝光量超过了10亿。而9月4日成为瑞幸引爆传播的起点，品牌曝光量当天接近3亿，推广视频数量也接近25000个。

通过对比8月数据可以发现，在always-on传播期间瑞幸品牌的曝光量主要来自于1-10w的尾部达人。但在9月联名campaign进行期间，达人类型发生了明显的变化，头部达人（大于100w粉丝）的数量、带来的曝光量占比显著增加。这说明，借助头部势能来加速品牌传播，还是必不可少的选项。此外，在大于500w粉丝的达人中，其实有不少属于新闻媒体类的账号，将酱香拿铁当做一个大事件来报道。考虑到大众媒介也是破圈传播的关键助推，我们有理由推测这属于瑞幸官方的策略之一。

从这些达人的账号类型来看，日常传播活动主要集中在非常垂直的美食类。而在联名营销期间，其它类型的账号贡献了更多的曝光量和互动量。因此，集中引爆声量也需要拓展更多的兴趣圈层领域，不能局限在自己的现有人群。

那么，到底是谁对于瑞幸这次传播贡献最大？数据显示，中腰部达人有着非常强的带货属性，而不仅仅是“吃瓜”。同时他们也贡献了很大的曝光量和互动量。

比如下面两个哥们，一周时间竟然发了几十条推广视频，全在推荐酱香拿铁这个新品，更是打出了“年轻人的第一杯茅台”的口号。虽然他们的粉丝量都只有几万，但9月4日之后一周时间的曝光量竟然能够达到2000w万以上。再翻翻他们之前的历史记录，可以看到平时他们发的内容只有零星的几百曝光，但活动上线后突然飙升至几百万 - 具体原理我们没有去深究，但也存在官方投流加热视频的可能。

微博热搜&超话

微博是一个成熟的事件营销渠道，而上热搜是瑞幸的经典操作，大家可能都有一定认知了。因此我们就不详细展开，有兴趣的朋友可以回顾我们针对微博事件营销策略制作的深度研究报告。

小红书UGC自然传播

事实上，第一次看到小红书的数据时，我们一度怀疑是不是系统出错了 - 明明9月4日的笔记数量就达到了巅峰状态，但总互动量（点赞、评论等累加值）并未产生太大波动，而是在9月10日到达巅峰，同时在接下来的一个月内都持续产生高点，保持了热度。

后来与关键词搜索热度进行验证时，我们才反应过来UGC传播就应该是这样的特征。从事件开始发酵，到真正产生爆款的UGC内容，必然有间隔- 用户总要先去排队去买咖啡再回来参与发帖和讨论吧？没有亲身体验哪里来的社交共鸣呢？从另一个方面来看，UGC的优势就体现在传播的周期会被大大延续，用户能够不断产生新的创意，带动二次、三次传播，所以整个九月的总互动一直有增长。

从博主的类型上看，也进一步验证了小红书UGC传播模式。不论是否存在联名营销活动，KOC和素人（小于1w粉丝）的占比始终高于95%, 且在传播周内未监测到任何商业笔记。虽然美食话题一直占据主导地位，但传播期间生活记录类占比显著提升，也说明了一定的破圈效应。

根据蝉小红数据可以发现，大量“低粉高赞”的笔记贡献了不少互动量- 这些账号只有两位数的粉丝，却产出了上万互动的爆款。其内容也非常真实，看不出任何推广的痕迹。

我们非常好奇一个点：为什么9月10日、21日会有如此显著的互动量增长？是什么内容如此火爆？

查询结果让我们非常震惊：原来对于瑞幸来说同人二创才是小红书的顶流！配合蜜雪冰城、幸运咖的强势组CP，看来瑞幸不仅破了大众的圈，还建成了Z世代的圈。

私域和视频号长效经营

对于私域这个真正的“流量池”来说，上亿用户产生了巨大的裂变传播能量，且相对于公域营销更加精准和持久。从9月4日上线当天，直到11月罗翔代言新包装，社群这个触点持续有酱香拿铁相关内容推送给用户。虽然总数量不多，但包含了引导转化、反哺公域、促进互动等多种类型，覆盖用户生命周期的主要阶段。

不过，从企业微信营销策略上看，瑞幸并未针对酱香拿铁做出特殊的调整，还是沿用LBS发优惠券的方式刺激转化。

值得注意的是，微信生态不仅是私域流量池的触达，还依靠视频号产生了更多公域的品牌曝光和精准流量。瑞幸在视频号为酱香拿铁准备了大量内容，覆盖整个9月的传播周期。其中，酱香拿铁的生产揭秘视频更是成为了大爆款，我们估算至少有200万播放量，极大促进了破圈传播。此外，瑞幸的视频号提供了在线点单和加企微入口，从而能够将新的公域流量再次沉淀到私域，并形成转化闭环。

瑞幸在2021年投入运营的视频号直播也颇具特色，每日直播时长一度超过9小时，场观人数近30万。与传统的直播带货不同，瑞幸主打“线上咖啡店”概念，走的是陪伴式、慢节奏的路线，直播间大多时间都在陪用户聊天和赠送福利。另一方面，瑞幸并不会像其它品牌一样，把现有私域用户导入视频号来实现存量变现 - 瑞幸从来不在社群中发布直播间链接，而是依靠视频号的公域能力拿到新的增量。

在本次联名营销活动中，瑞幸视频号直播间换上了酱香拿铁的新VI，场观也超过了20万，在曝光和转化环节都提供了强力的辅助。

04

总结

看完了瑞幸联名营销的拆解，大家肯定还会产生更多的思考：我的品牌应不应该去做联名？想要将联名作为长期的策略去应用，应当具备哪些前提条件？

首先，联名营销虽然看起来很火爆，成功案例也不少，但并不适合大多数品牌。联名营销策略的本质是发挥品牌资产的复利，可又有几个品牌的影响力达到瑞幸、喜茶的规模呢？打个不太恰当的比方：当你有1000万闲钱，拿去做投资理财才能赚钱，值得花精力投入；但你兜里只有10万块，去研究理财有什么意义呢？还不如早点通过劳动升值赚到第一桶金。所以，当自己品牌资产不足、产品力不够的时候去做联名，难免会浪费时间精力，还是去跟渠道深度合作卖货更实在。不过，品牌资产也不是单纯比拼规模，如果品牌力、产品力足够独特，比如在某些小众、高净值圈层的渗透率够高，即使体量不大也有机会争取到头部品牌的合作。

其次，清晰的战略规划是另一个必备前提。在前文中，我们并未评价各个公司不同联名模式的优劣。不论是主线还是支线，大家其实都有自己的战略定位，而且以结果为导向。如果仅仅是“摸彩票”的心态来浅尝辄止，缺乏长期规划，那大概率会有风险。在这方面，倒是可以学习瑞幸建立“特种兵”小组，进行灵活的资源调配和策略迭代，从而规避掉部分风险，联名活动做到宁缺毋滥。

最后，是对于消费者需求和市场趋势的深度洞察能力。前文已经提到，联名营销能够取得成功，关键策略之一就是能够产出足够优质、差异化的内容创意。随着联名营销越来越内卷，其核心竞争力就是由内容所驱动的。双方品牌的资产都在面前摆着，该在哪些点做融合才能真正打动消费者呢？怎样靠内容创意推动销售增长？

联名只是一种品牌内涵表达形式而已，最大的特点是能够借助外部资源产生放大器的效果。但缺了市场洞察那个“1”，联名在后面加多少个“0”都没用- get不到消费者的真实需求和痛点、不了解市场变化，如何能有深入人心的创意和有效的策略？这不仅是联名策略的问题了，而是全域数字化营销共性的难题。

所以，我们必须依靠数据指导，搭建起一套科学的体系，持续做到：

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