leyucom乐鱼官网：低增长时代餐饮的五大红利

如果说过去的食品给人感觉不是那么放心安全，那么今天你的食品是放心安全的，并且如实告诉消费者，这样小的动作就能带来无比巨大的客源。包括你的东西是否可溯源？你的东西到底是怎么来的？过去人们不放心是因为不知道这个东西怎么来的。但是今天如果能够告诉消费者，从最初的种源、养殖、种植、生产加工，哪怕只是做最基本的动作，把它列举出来，都能吸引到不少的消费者。

以上提到的，还包括产品是不是更天然，原来东西有很多的防腐剂、添加剂、色素，各种化学品，今天只需要把你的东西变成纯天然的、有机的、更健康的食品；把这些的动作，把这些所做的努力列出来，无论是用文字还是实物的展示，能够真正做到宣传和交付是一致的，能够带来的价值会无比巨大。比如，原本是暗厨做的，现在做成干净的明厨，为了消费者能够有更好的服务、环境体验，如果在这些方面某个点上稍微做出品质的升级，今天的生意可能会发生巨大的改变。

以费大厨辣椒炒肉为例，北京所有的门店日均翻台在9次，那为什么会有这么多人去？因为它把所有的大厨视为珍宝，它用新鲜的土猪肉去做，很多人抛弃的好的东西它却捡起来了，很多人在走工业化的时候，他恰恰用了更高品质的食材，更新鲜的食材，更专业的大厨进行现炒制作，通过这样的动作，费大厨的销售额越来越高，从一个很小的县城到长沙再到北上广深等一线城市，在每个地方都特别受欢迎。

所以，消费升级的需求依然巨大！我们在建议创业者做红星前进时的思考，大家天天吃面包喝牛奶，能不喝点更新鲜安全的奶、吃点更新鲜的面包？在门店进行现烤，在面包上面直接烙上日期，过了今天如果明天还在卖就能看到，都不需要消费者监督，牛奶当天新鲜现打，把它的安全指标公示出来，它只把最简单的产品往前迈了一小步，让它更安全、更新鲜、更具备烟火气。去年开的第一家门店就非常受欢迎，现在几乎是北京烘焙品类里生意最好的单店营收的门店。虽然在北京这么卷的地方，但是依然有着巨大的升级的空间！

再比如，长沙的晴溪庄园。相当于用了二三十亩地做了一家餐厅，生意怎么可能能够控制的住成本，但是就是这样的地方，这样的一家店，在今年的时候获得了黑珍珠的推荐，在长沙没有提前一个星期订房间是订不到的。那么重投入的餐厅，做出来的东西让人内心被征服的时候，同样有人愿意买单，而且数量还非常多。纵使觉得不便宜，但是去到那里能够让内心安静下来。这不是普通的饭，是对得住身边朋友的礼节，当邀请朋友去，朋友真的会赞誉这里的美食、服务、美景，因为它真的把这几样东西做到了最好，这时候消费者就愿意为其去买单。

晴溪庄园的子品牌田小狗的饭店，它的定位是希望能够更接近于普通人，它的人均消费在100块左右，它把原来的庭院风变成了现在的田园风格，小家碧玉，是把猪圈改造开出来的餐厅。生意好的时候，单日营业额接近全年的租金，一个猪圈没有任何人流的地方，但是很多消费者愿意主动过去消费，这里的产品品质像小时候在家吃饭一样，田小狗的厨师不是厨师，研发负责人是一位很会做菜的家庭主妇，选择优质的食材做出来美味本味的菜，令到消费者无比喜欢！田小狗的环境同样会让人觉得回到农村里面、家里面，就像心里面最渴望的安静的农村里面的环境一样。

田小狗的服务也是十分值得学习，如果一个人去田小狗的饭店吃饭，吃完饭之后服务员会过来跟你说：一个人在外面一定很辛苦吧，今天这顿饭田小狗请你了！如果说一个人去吃饭免费，无论点多少都免费给你，有的人说会不会亏死？

很多人吃完一顿饭，第二天就把身边的同事朋友带过来了，很多人落下的感动的眼泪，有多少人会一个人去一个正餐厅里面吃饭，恰恰就是那一刻需要被关心的时候，田小狗做了一个关怀的动作！当今天把服务做到更好，提供了人们所需要的场景、情绪价值，提供真正高品质的产品，消费者是愿意买单的！

很多人说西贝太贵，但西贝一直坚持好吃一定能干掉不好吃，要提供的是最高品质的食材，没有把价格放在第一位。如果消费者觉得贵，肯定是我的产品服务还不够好，从来没有说贵就降低价格，始终坚持的不是贵，而是我的升级的还不够，做的还不够好。所以，我们今天可以看到西贝的生意在整个购物中心依然是属于TOP几，很多门店都是如此。

再来说说安徽的堂上堂，安徽省是包子最大的省，在这么卷的环境里面，无论卖什么馅包子都有。纵使这样，堂上堂的包子卖的并不算便宜，有一句话写在小窗口上面：「不敢卖便宜」，在堂上堂的后厨同样有句话「后厨无人见，存善有天知」。一个卖包子的，里面难道有神秘的配方吗？没有，只是做了最基本的干净卫生、食材优质，明厨明档，把所有食材厂家的信息都公开出来，让你能够放心购买包子，同时坚持黄金两小时，包子只卖两个小时。只是做一些最基本的动作，馅料更优更足，包子现做现蒸，这样简单的动作。

堂上堂开的第2家店距离第1家大概仅有100～200米的距离，第3、4家店的距离都只有几百米，开出来依然生意不错，并且入选了2023年大众点评必吃榜，在安徽省小吃快餐里，综合榜、服务榜、口味榜等都排名前列甚至是第一名。就算这么卷的安徽省卖包子，如果能够做到足够高的品质，一定有非常多的消费者愿意购买它。

北京的四季民福，它并不是北京最便宜的烤鸭，你依然能够看到门店繁荣！如果你去过北京四季民福的每一家店，你就能看到每家店都在排队，因为它们的产品和服务确实好，所以也就导致它们的门店经常一排就要排几个小时！

像COMMUNE这种高客单价的酒馆同样生意很好，整个门店的客单价不低。虽然COMMUNE酒馆是做酒吧生意的，但是它的西餐却比西餐厅做的西餐还好吃，它的咖啡比正常咖啡馆冲的还好喝，你说这样的品牌消费者怎能不去呢？

巴奴毛肚火锅在整个的火锅赛道如此的竞争激烈的情况下，特别像巴奴面对像海底捞这么强大的竞争对手的时候，在海底捞无论是服务还是其他方面都很了不起的情况下，巴奴的店开在海底捞的旁边却能不受生意的影响，甚至于生意更好，巴奴不是比海底捞更便宜，而是更贵！海底捞处于100-120元价格带，而巴奴在130-140元的价格带。巴奴一个客单价这么贵的火锅，但是照样有很好的生意！

品质升级的机会红利一直都在，只是我们过去的成功是由市场的成功带给我们的，今天需要把市场带给我们的成功拿掉，未来的红利在于自身品牌的成功，是你真的做出更好的东西！不是市场没有需求或者市场需求变弱，而是你没有提供消费者真正需要的高品质的产品和服务体验。

在同等价格条件，高品质一定打败低品质！市场需求无比巨大，消费升级的红利始终都存在，只是过去没有努力真正做到升级。

02

组织红利无比巨大

今天中国餐饮绝大多数品牌依然大而不强！今天虽然开到上千上万家店，但如果跟外资的快餐品牌比较，差距不是一点大，是无比巨大！

外资快餐品牌的组织力普遍优于中国品牌。这次去到美国，一个美国的快餐品牌，它做的不算最好，只是说比麦当劳、肯德基稍微好一点的品牌，叫做卡乐星。我去美国店和墨西哥店，分别实习了一整天的时间，我的感受非常强烈，国内现在绝大多数餐饮品牌的组织力与它的组织力相比差距巨大！

整个中餐的发展速度其实特别快，中国餐饮连锁化率从2015年的7%~8%，到2023年应该已经超过20%，去年的统计是19%。这些年崛起了大量规模化品牌，但今天的绝大多数的连锁品牌依然是高开店率高关店率！我们窄门餐眼几乎有所有连锁餐饮品牌的关店数据，但是没有公开，好让大家能够依然体面的往前发展，但是后台的关店数据是非常惊人的。所以别看一些品牌开出多少门店，可能有3000+家店的体量，门店总数看起来是正增长，但可能是一年关1000家，开了1100家，这是血淋淋的代价带来的。

没有组织力的规模不堪一击！过去更多关注开店率，但是除了开店之外，关店率如何，留存率如何，有没有地方有水泼不进去，有革命根据地吗，复购率如何，今天是由多少个顾客撑起来的营收，是不是高复购撑起来的营收，如果是高复购，是1个顾客复购10次还是100个顾客每个顾客复购1次？这会意味着去到更少人的地方依然可以支撑同样的营业额。

还有哪些方面需要关注的：

单店的同比环比是上升，还是下降的？有没有成为区域规模的第一，有没有被主流渠道邀请，有没有线上足够高的美誉度，是消费者自发而不是品牌主动的营销，有没有成为别人来到这个地方必须选择的品牌，用客单价提高营收还是客户数量提高营收，好评率怎么样，转介绍率怎么样，差评率有多少，堂食外带的占比如何？

还有一些品牌的营收是靠外卖带动的，可能次年以后会遇到很大的挑战问题。如果做加盟，二店率如何？是靠老加盟商加盟，还是靠打电话靠获取流量获得新加盟商加盟的？供应链是不是统管统配，有没有真正对供应链进行更加严格的管控？区域集中度怎么样？有的人在一个区域开100家店，有的在全国开100店，全国100家店成本效率品质差距要大很多。这些只是衡量经营质量的一些指标而已，而背后支撑它的核心是组织力。

大部分的品牌是规模大过组织力，也就是说规模走在组织力之前。当规模走在组织力之前的时候，带来的后果是在第二年、第三年的高关店率，低利润率；但当你的组织力走在规模之前的时候，每一步都是可以沉淀下来的。速度再快，要重头再来也是没有任何价值，速度再慢，每一步累计和沉淀下来也是快，所以比速度快慢的时代已经过去了。真正只有高组织力支撑的规模，才是有价值的！

我们再来看疫情期间外资品牌增长数据是怎么样的？

达美乐2020年营收和2022年营收和利润没有亏损，营收在增长，利润在增长，它们的门店数的增长，营收和利润的增长是公开的数据；

肯德基2020—2022年营收在增长，利润在增长，它们的门店数的增长，没有亏损；再看看麦当劳，2022年受疫情影响，营收稳定增长，利润基本处于增长状态。

包括老乡鸡，在中国快餐品牌里面组织力是极强的存在，养殖存活率、生产能耗与人力成本远优同业；太二的核心也是组织力，太二绝对不是因为了解年轻人那么简单，太二的组织力是非常值得同行学习的存在。还有海底捞，海底捞做到1000+家门店开遍全球，大家都说海底捞的服务做得好，但是其实海底捞最核心的是组织，海底捞为整个中式正餐的组织力发展提供了有效模型。

这里我特别想说重庆的麻爪爪，麻爪爪的创始人在北京的大会上做分享，他说从创业的第一天整个组织就开始学习德鲁克，带领所有的加盟商也学习德鲁克，每个星期都做读书会，一本书几乎翻烂了，被他做过笔记的书已经很多本。基于这样的动作，培养了极强的组织力。所以，麻爪爪在重庆地区开出四五百家店，并且单店成绩远优于同行！

产品同质化如此严重的基础之上，依然有获胜的机会，就是组织力，所以整个组织力的红利是无比巨大，只是绝大多数的餐饮品牌很少在这里做出努力。

03

数字化红利明显

中国餐饮的数字化具备基础领先优势，因为中国的移动互联网是全球最发达的地方，无论是内部还是外部，但这么大的红利绝大多数的餐饮人没有抓住。

数字化最成功的案例是瑞幸。

2022年时，利润已经可以做到11亿，到2023年上半年做了18亿，这时瑞幸的门店已经达到14000多家门店，和曾经的赛道龙头——星巴克掰手腕也有过之而无不及。类似百胜、星巴克在数字化还是非常强的，但是中国绝大多数的餐饮品牌数字化能力还比较微弱。

04

新时代的最大红利：

坚守本质的降本、降价、降预期

这个时代还有一个最大的红利，坚守本质的降本、降价、降预期。

虽然各种红利都存在，但是更大的红利是在这里！在经济低增长时代，低价已经是必选项，无论处在哪个价格带，都必须考虑价格的问题，但降价就一定会成功吗？降价有两个陷阱，一是不降成本只降价等于找死；另一个是牺牲好吃降价等于找死！

不降价死，降价还是死，如何降价才是正确的姿态？

做低价是一种能力，要想降价必须降成本，通过低成本的结构调整才可能实现真正的降价，在同样的品质的前提之下低价打败高价。

如何降价？是我们今天要深度思考的问题。过去在经济一片向好的时候，我们投入的方式是环境、服务、产品，是平均投入法。经济向好的时候，平均投入法是没有问题的，但是经济低增长的时候，人们不再是同时选择，人们会做优先或者滞后选择，可以不关心甚至略微损失。

当消费预算有限的时候，消费者为了得到一些东西而放弃一些东西，倒逼我们不能再平均投入。如果消费者关注A应该在A上多投资，B少做投资，C甚至不投入才能赢得消费者的心。所以今天的餐饮品牌必须做出改变，什么是消费者消费你的产品的本质？在本质不变的前提之下减少其他非本质的投入，甚至于拿掉消费者根本不在乎的投入，这就是坚守本质的降本降价。

对绝大多数品牌来说，什么是本质？

好吃是本质，但会有不同的类型的「本质」。

如果做高端餐厅，在这里的商务诉求是更重要的本质；如果去酒吧，吃恰恰没有那么重要，氛围反而是本质，音乐的氛围、灯光的氛围、人气的氛围，这些东西是本质。

每个品类的本质会有差异，但绝大多数休闲正餐、休闲快餐的核心本质是好吃。每个品牌本质不同：做天然产品，天然是本质；做健康产品，健康是本质……本质是随着你的定义不同，消费者的期望值不同。坚守本质的前提，是把非本质的成本拿掉或者说减少预算，这就是坚守本质的降本降价。只有当你把成本降下来了，价格自然下来，而你提供给消费者最核心的东西没有改变，这才是坚守本质的降本降价。

举个例子：

能不能食材品质继续提高，但把份量降降？做小份菜，让消费者花同样的钱，吃到更多的品种？

能不能把租金降降？能不能通过社区下沉的方式，降低装修投入，延长租约，争取到更多房东的补贴？

能不能降低人工成本？比如，投入自动化的后厨设备，产品更加标准化，把前端放到后端，尽可能第三方服务，尽可能简化工作流程，优化服务生产动线。为了人力成本把直营改成加盟？因为税务成本加上综合的社保成本要多出10%以上，如果变成加盟逻辑，净利润10%就出来了。

能不能让营销成本进一步降低？更多在私域进行售卖；创业初期使用二手设备；总部能不能降低费用，包括去掉总部，司机不用了，车也不用了。

熊猫快餐已经开到快2500家门店，总部不到500人，所有的工厂全部第三方，只有部分自己的仓库。

全球的折扣零售之王，德国ALDI（奥乐齐）也是轻总部的代表，没有市场部、公关部等，就是通过门店间竞争排名来管理公司。公司创始人兄弟也以“抠门”著称！哥哥能抠门到，要求员工每天晚上把黄油搬到地下室。因为冰箱太贵。弟弟能抠门到，发现员工订了4支圆珠笔，大发雷霆，让员工同时用4支笔写给他看。

因为他们相信一件事：零售业的竞争力，来自低价。而低价，一定是因为低成本。

我卖100种牙膏，每种卖1000支。1000支，牙膏品牌可能完全不放在眼里。但如果我只卖1种牙膏，卖了10万支呢？牙膏品牌估计什么都愿意答应你。所以，兄弟俩决定：减少商品种类。那减少到多少呢？美国的零售业，平均有14000个SKU。沃尔玛呢？超过20000个。那奥乐齐呢？只有1000-2000个。别的超市有十几种纸巾，它只有一种。

因为这种超级集中度，奥乐齐单款SKU的年营收，在6000万欧元以上。这款产品我要了，一年采购6000万。如果是你，你会不会给他难以想象的低价？如果还是不给呢？那就自己做。为了极致的“总成本领先”，奥乐齐不断增加自有品牌。70多年后，他们今天自有品牌的占比，已经达到70%-90%。你买10件商品，可能有9件，都是奥乐齐自己的。

醉面是北京购物中心里价格最低的面食品牌，14块钱一份的肉酱面、19块钱一份的小火锅、2元无限畅饮的可口可乐，却做出了大众点评面条连锁里全国第一的评价，面更好、肉更好。同样的选址，隔壁的和府捞面是醉面价格的3倍，隔壁的陈香贵、马记永是醉面价格的2倍；醉面却做出了大众点评面条连锁里全国第一的评价，面更好、肉更好。

醉面是通过轻总部成本、低毛利诉求、降低门店面积、极少的人员用工，为消费者创造了足够的高品质低价格！

萨莉亚是一个日本的品牌，极致性价比，40几块钱可以随便点，最高客单价不超过最低客单价的两倍，高价格的产品不卖。连锁餐饮渠道最佳的范围是让消费者闭着眼睛点，道道都便宜。在过去的30年时间里，萨莉亚不但没有涨价，多个菜品的价格都是几年前价格的50%-70%，如焗饭从30元降至18元。不断强化品牌低价的形象，这是在过去日本经济几十年的曲线里，极致性价比的能力体现出来的超强的杀伤力。

萨莉亚深度打磨运营系统一方面在门店端提高效率，另一方面供应链端降低成本。门店和供应链双向优化，除了店长以外其他全部都是兼职的员工，而且严格排班，不浪费一分钟的时间，甚至于在清洁上面做法都是一个清洁动线多走一步都是浪费，不断优化制作的流程，包括高效的预制化，全部央厨进行配送。

门店运营效率上，包括上游供应链端的壁垒，想办法提高上游的效率，意大利面条都是干的到店里泡发，加热原本一分钟能不能变成50秒40秒？原产地解决央厨的配送。为了能够解决生菜的价格，帮助农户直接优化种植，降低采购的价格；甚至改变番茄树种植的高矮，过去农民在采摘时要蹲下去收，他们认为能不能站着收。效率提高、成本降低，都藏在微小的细节中。节约成本，挤出利润，并且反馈给消费者。过去这么多年萨莉亚在中国一直都是不赚钱的，但是今年忽然之间利润爆增，几乎是几十倍的爆涨。

在长沙的一个品牌，主打新鲜好吃分量足，菜都是现炒，口味我作为湖南人觉得非常ok，但是客单价只要50元，每天都爆满，1800m²的门店单日营业额15万，单月利润150万。

它是如何做到的？首先产品口味不能差，毛利适当让一些，通过压缩其他可变成本来保持盈利：比如不开在寸土寸金的热门商铺，而选择一类商圈的三类位置，1800m²的门店每个月不到7万租金；选择裸装，只用最普通的非订制桌椅，总投入不到200万，单平米投入1000元，签约超过10年，折旧摊销基本可以忽略不计，租金占比也极低。他最大的成本就是食材成本和人员薪酬成本，所以定价可以更低，不高的毛利率却依然可以保持极高的净利润。

在这个案例里，消费者的核心需求：好吃的产品和更低的价格，都得到了的满足，对于消费力弱的年轻人来说，没有环境、没有舒适度、没有设计感、多走几步、排队排久一点，这些非核心诉求没做好都可以接受，只要好吃、价格是低，这也带来了爆满的客流和可观的利润。

现在品牌的单日营收超过了20万，也就是说单月业绩超过600万，租金不到7万的月租，相当于1%的租金费用，除食材成本、耗材损耗，水电煤气、食材成本、人工成本之外剩下的都是净利润，净利润超过30%，这样的品牌从早上10点排队一直排到晚上11点钟，核心是好吃和低价，这两样是消费者的诉求。没有环境无所谓，没有舒适度无所谓，只要好吃便宜就那么简单，家家店爆满的生意！

长沙还有一个品牌叫大碗先生，35块钱的正餐，我很好奇他是怎么做到的。

在山东济南有一个品牌叫超意兴，10块钱以内就可以吃饱。听说由于回本过快，内部开会被创始人质问，为什么回本那么快？为什么不能是3年回本？为什么要1年回本？这样的理念，我估计任何快餐品牌来到这里发展，都很难活着回去。

只有做到极致的成本和价格，才能够真正活下来，低成本决定低价格，如果盲目降价等于找死，如果因为降价降低品质同样是找死，但是如果忽略价格的存在，不去降价还是等死，所以降本降价降预期，性价比就是核心。别人收加盟费我不收了，别人高毛利我要降低毛利，我要透明化我的利润。

在河南有一家企业胖东来，把采购价都告诉你，只要你愿意就可以学。在这个时代只有愿意做更苦更累的事，巨头看不上的事情才有机会。

强者发挥优势，弱者要能吃苦耐劳！愿意做更苦更累更难的事情，愿意做更低毛利的事情，这就是属于你的机会，属于你的时代。

05

中国餐饮已经

进入“新航海时代”

今天的中国餐饮进入到了新的航海时代，餐饮品牌出海正当时。不仅仅大公司要出海，小公司只要能力准备好了，一样可以出海！中餐承载着文化出海的使命，100年前孙中山先生说：“中国近代文明进化，事事皆落人后，惟饮食一道之进步，至今尚为文明各国所不及……”

中餐和武术、中医，几乎是全世界对中国的文化最认可的标签之一，中餐承载着文化出海的使命。肯德基 1987 年第一次开到中国时，排队 1 小时买炸鸡，最高单日销售额 30 万元，当年的外资来到中国赚钱，今天随着中国经济的崛起，中餐也存在着出海的使命，全世界等着中国人拯救他们的胃。

首先是新加坡的机会，依托新加坡带动东南亚的机会更大，马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、越南等这些地方的市场的机会会更大一些。

特别说一下美国，美国的肥胖人口是世界上最多的，绝大多数的人过着动物饲料喂养的生活，口味非常单一，每天吃炸鸡、汉堡、沙拉，高品质一点的，有钱一点吃点牛排。相比之下，中国更是美食的天堂，美国更像美食的荒漠。

美国餐饮的特点是怎样的？

全美国大概65万家餐厅，3.3亿人口，每个餐厅分到的人是500人，中国餐厅总数量800多万，今天应该已经是900多万，14亿的人口每个餐厅分到100个人左右。

在美国做餐饮，每个餐厅分到的人是中国的3倍，而美国的人均消费力是中国的6-7倍，加起来如果说两者之间的竞争差异是多少倍？接近20倍，光需求端存在着巨大的差异。

同样，从成本结构来说，美国的成本结构中，门店的租金大概在7-8%，人力成本大概30%左右，而食材成本15%-25%之间，美国餐饮的净利润率绝大多数餐厅在10%以上，有带堂食的13%以上，很多非常优秀的净利润在20-30%。

疫情中关店率，美国20%+，中国接近60%，这是巨大的差别。

在美国有很大的机会，但是美国的机会不是过去所理解的去美国做华人的生意，过去的中餐大部分人做的是华人的生意，但是真正的美国的机会在于做美国本土化的生意，美国本土的消费者非常需要中餐的加入。很多品类在美国都有着非常巨大的机会。

美国熊猫快餐50亿的营收，7%-8%的租售比，人力成本约27%，总部管理成本5%，超过1000家门店都是自己购买的，签约最低10年起。在美国没有一家跟熊猫快餐进行竞争的美国中式快餐品牌。

美国还有很多的快餐品牌，IN-N-OUT，价格比麦当劳低，但是品质高，汉堡、面包是没有防腐剂，当天现制，牛肉没有冷冻过的，全部都是新鲜的牛肉制作的。

Chick-fil-A(美国炸鸡品牌），单店440万美金，把门店红利的50%分给店长，但是总部要收13%的设备租金费等等，核心特色是不使用抗生素鸡，调味品没有添加剂，主打健康炸鸡。

Chipotle（墨西哥餐），所有的食材都是有机食材，所有的酱料拒绝人工添加，去除转基因的食物，门店没有微波炉，没有任何预制的食材，所有的门店坚持直营。同样一年能做84亿美金，这是在美国现在做的非常好的快餐品牌，这些美国品牌都很值得我们学习！

中国市场依然潜力巨大，需要我们保持正向现金流、高质量前行。餐饮连锁海外市场机会也同样巨大，整个中国餐饮在很多方面远优于海外，我们都有机会成为一家全球化品牌！

今天整个中国在产品创新、营销、品牌竞争等很多方面，都远远强过海外品牌，但是组织力方面仍有欠缺，我们依然需要做出很大的努力。我们的使命是变革中国餐饮，赋能美味生活，希望让中国出现更多的世界级餐饮品牌，希望建立、完善并传承餐饮产业的知识体系，打造美食产业全球化的超级生态平台！