leyucom乐鱼官网：一年开店近7000家，“开店狂魔”库迪咖啡究竟是一个怎样的品牌？

路老板：

我刚开始喝咖啡，只爱喝那种又奶又甜的，逐渐到现在只喝美式。

李颖波：

这是一个蛮有趣的现象，大部分的中国消费者接触到咖啡的时候，都是从拿铁开始的。但越往后会倾向可能有30%的人变成美式的忠实用户。

路老板：

现在库迪在全国开了多少家门店？

李颖波：

（截止2023年12月中）将近6500家。而且应该是中国唯一一家覆盖大陆所有省份的连锁咖啡品牌，然后全国360个地县级城市，我们覆盖了324个。

路老板：

所以其实是一个大举扩张的状态？

李颖波：

或者说是全面开花。

路老板：

其实这个速度很惊人，应该刷新了整个中国咖啡市场开店速度的记录了。

李颖波：

我们这次在做库迪，比我们之前做其它品牌的时候的速度还要再快的多。这是因为第一个市场的空间非常广阔，我们最初期的市场研判认为，下沉城市对于咖啡的接受程度是比我们想象当中要高的，事实上，我们的生意状况其实也证明了这一点，我们现在下沉市场的门店大概占比在30~40%。

路老板：

你们会有类似于农村包围城市这种策略吗？为什么下沉市场比重会有这么高？

李颖波：

为了让大有前景的市场能够迅速的被渗透进去，我们这次采用的是一个叫做「联营」的模式。

我们的联营商伙伴是中国市场上对于经济最具有敏感性的那群人，他们的嗅觉非常灵敏，会很敏锐的发现在自己所处的地方对于咖啡品牌的需求其实是非常强烈的。

之前很多咖啡品牌都认为一二线城市才是咖啡市场大本营，于是反而造成了下沉市场成为了一个空白的地带，而我们的联营商们就在第一时间非常迅速地在这些城市完成了布局。

路老板：

「直营」是指品牌直接下场自己做，「加盟」也已经被验证过是成功的，那么「联营」本质上又跟「直营」和「加盟」有什么区别？

李颖波：

它最大的优点就在于风险共担，利益共存。我们是在联营商有了毛利之后，从毛利里去做提成。也就是说，大家有钱赚的时候，我们才开始赚钱，然后联营商赚得越多，我们赚得越多。从根本上保证了所有人都必须要投入最大的能动性。

路老板：

那前期的店面装修等一些基础费用需要联营商承担吗？

李颖波：

需要的，比如说30平米的门店，包括柜体加设备的投入大概在30万元左右。

路老板：

这意味着如果要做库迪的联营商，至少要投入前期这30万的资金？

李颖波：

是的。

路老板：

可是您刚才提到“联营商赚钱，库迪才开始赚钱”，那会不会有门店赚不到钱，所以库迪无法分到利的情况？

李颖波：

当然会有，这并不是一个百分百赚钱的生意。所以肯定会有一些门店因为一些自身的问题没有达到盈利，但这也是我们要承担的一部分，这是一个风险共担的合作方式。

路老板：

我很好奇联营商们为什么会选择库迪，甚至坊间还有人比喻他们是「陆总（陆正耀）的信徒」？

李颖波：

我觉得所谓「陆总（陆正耀）的信徒」应该是「对陆总（陆正耀）的生意判断的信徒」。

路老板：

陆总（陆正耀）带着团队在这几年中确实取得过不俗的成绩，当然也遭受过很多的非议争论，对于这些，联营商们会有这些顾虑吗？你们会如何表态？

李颖波：

我觉得这问题问得很好。其实我刚才提到，我们的联营商是中国整个经济环境中最敏感的那群人，所以他们相信数字。库迪的整个生意模型，以及对于成本端的控制，是给他们的一个定心丸。他们很多人在这个行业里面已经待了很久，他们会知道这个模型的可行性可靠性。

路老板：

目前门店整体盈利率和闭店率如何？

李颖波：

我可以提供一个数字，到目前为止，我们6600家门店中一共关店25家，这在行业里也是一个非常低的数字。

路老板：

但以我在上海为例，我的生活和工作在两个不同的片区，但几乎都没有看到过库迪的门店，但像上海是中国咖啡之都，所以库迪现在对于一线城市的进入是什么情况？你觉得困难吗？

李颖波：

大的城市当然在成本结构上会更加严苛，但我觉得大家可能都忘记，我们真的还是一个一岁的小baby。举个例子，我们在杭州有200多家门店，对当地的咖啡品牌来说，其实也是头部的体量，当然，北上广深更加特别一些，因为城市容量实在太大。

路老板：

坊间传说，当年是瑞幸贴着星巴克开店，但现在库迪是贴着瑞幸来，甚至有说法——有瑞幸的地方一定在街对面就有库迪的存在，事实是这样吗？

李颖波：

大家看到的结果是这样的，但实际原因是，人流量比较聚集的地方其实是相对集中的，当我们的联营商去选址的时候，无法跳过这些人流量最好的区域，所以就会造成我们跟友商品牌大量集中在同一个区域，但这其实是区域本身的生意潜力造成的。

路老板：

能不能帮我还原一下今天一家库迪新店的开业会经历过哪几个过程？

李颖波：

首先是成为联营商合作伙伴；

第二步提交选址——我们的增长团队在这个阶段会给联营商一些建议，包括位置、人流量评估；

第三步店铺签约；

第四步店铺装修——所有的装修都是模块化的，我们的柜台可以根据不同尺寸去做任意搭配，所以这个周期非常快，可能一个月之内就能把装修全部搞定；

第五步在地培训——带训店长会带着所有员工去做2-3周的在地培训，进入到能够熟练上岗的程度；

第六步日常经营——我们会针对新店有一个开业促销，迅速积累一些初期客户，接着就进入到常规运营中。

路老板：

所以相当于是从成为联营商到一个门店铺设完成，基本上只需要3个月？

李颖波：

是的，都是以尽量标准化的方式去进行，让它能够最高效复制到每一个门店当中去。我们的初衷其实是希望有一个所谓的“最佳阿米巴”的经营形态。

（注：阿米巴，企业经营管理模式中常使用的词，称作“阿米巴经营模式”，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。）

路老板：

你们将管理学当中的“阿米巴模式”引入到零售连锁体系当中来做运营，那么店员是属于联营商员工还是库迪员工呢？

李颖波：

在托管模式下，属于联营商员工但是由我们运营。在自管模式下，我们只负责培训。

路老板：

那店长属于库迪员工还是联营商员工？

李颖波：

库迪员工。

路老板：

当带训店长和联营商之间因为不同理念出现冲突时，谁的权力更大？

李颖波：

大家的目标其实是一致的。从带训店长的维度来说，他的KPI是来自于门店的生意，所以当门店生意能够达标的时候，无论是公司还是联营商都会给到他相应的奖励。这在同一个方向上面避免了因为目标不一致产生摩擦或障碍的可能性。

路老板：

所以从这样的理解来看，是不是联营商更像是一个库迪单一门店的投资人？

李颖波：

或者说可以把库迪当成是一个帮助搭建开店的平台。我们对公司的定位是一家「技术驱动型的公司」，它会影响到什么？举个例子，做神州租车的时候，全国200个城市有十几万辆车，它不可能靠人力去指挥，所以我们搭建了一个非常稳定的智能运营化系统。当我们转换赛道来到快消品领域的时候，那十几万辆车就变成了门店运营，同样在这个系统上面有非常智能化的方式去进一步的解放人力。

路老板：

我记得曾经有一个茶饮消费品牌，刚创办的时候它也说自己是一个互联网科技公司，但在创立三年之后，它又提到要回归到消费品牌公司，未来更注重全渠道零售布局等等。在您心目当中，科技驱动的互联网公司和零售销售公司真的有本质区别吗？

李颖波：

这两件事情并不矛盾，所有的科技最终的贡献应该回归到消费者本身。我们不是一个在科技上无限拔高，但对消费者来说没有任何连接跟体感的品牌。我们希望做的是全链路的科技，最终能够反馈到消费者所处的消费习惯改变中去。

路老板：

今天库迪的科技驱动在消费者层面上的体现是什么？

李颖波：

比如「App点单」这件事情。现在大家已经习以为常了，但在几年前我们刚刚开始做的时候，所有人都觉得不可思议——「居然不用到门店点单」。这就是科技驱动消费升级的一个非常典型的案例。

路老板：

您说到「APP点单」，我们也会注意到，现在对于库迪来说，有很多购买入口，比如我今天来的时候，是在抖音这个渠道进入的。目前库迪和一些线上平台的合作情况大概是怎样的？

李颖波：

我们其实是个线下的生意，但现在的媒体环境对我们来说比较好的地方是，线上的流量透过像抖音这些平台，能够很有效地转换到线下门店的流量中去。

路老板：

这一年时间，你们和抖音合作，效果如何？

李颖波：

整体上合作是非常有效能的。因为抖音跟我们在营销上的观点非常接近，我们准备了大量的产品特色内容、营销资源，包括联名等等这些分发的素材，在抖音营销端上形成了非常强大的势能，同时本地生活的加入，又让营销端积聚起来的流量能够透过一个路口直接转化到线下的门店。

路老板：

有统计过从线上内容导流到线下的核销率大概是怎样一个水平吗？

李颖波：

核销率在70%以上。抖音在人群精准度上抓得很好，来买的人基本上就是已经有购买意愿的人。

路老板：

有针对比如抖音这样的内容平台，定制一些特别的内容策略，为你的线下进行引流吗？

李颖波：

其实也不是为了某个平台特意制定的策略。因为无论在什么阶段，我们首先都要产出有趣跟有用的内容，只是说在抖音的环境里面，这些内容被放大的效能是最强烈的。

03

开“茶猫”？

路老板：

今年1月，你们推出了「茶猫」，这个品牌筹备了多久？

李颖波：

大半年的时间。

路老板：

其实库迪咖啡才做一年多，为什么马上要进入到奶茶这个新业态当中？

李颖波：

其实经过库迪这一年的打磨，我们的供应链以及智能化的运营体系，都已经相对成熟了，而「茶猫」可以最大限度的发挥在这两个体系上面的协同效应。

路老板：

目前开店数目标是多少？

李颖波：

其实我们没有一个强制性要求，希望比库迪用更稳健的步伐来建立这个品牌。

路老板：

所以我可以理解为「茶猫」未来可能会是你们的第二增长曲线？

李颖波：

可以这样理解。

路老板：

那茶猫进入市场的策略会不会也像库迪一样，先从价格切入？

李颖波：

我们对茶猫跟库迪的愿景是完全一致的，性价比仍然是我们会去追求的给到消费者的最大价值。

路老板：

所以茶猫是茶饮赛道当中1:1复刻的库迪？

李颖波：

在价格策略上的确如此。

路老板：

也会用联营策略吗？

李颖波：

是的，但在产品丰富度上可能跟咖啡有更大的区隔。

路老板：

其实咖啡算是舶来品，但在中国近20年中得到了非常快速的发展。我们看到星巴克在中国门店的扩张速度远超于全球其它市场，我们又看到越来越多中国本土化咖啡品牌如雨后春笋般崛起。经过中国市场的锤炼，好像咖啡赛道有那么一点点「中国模式」的出现，库迪会认为自己也在做一种所谓「中国模式的咖啡」吗？

李颖波：

我觉得我们的确是在做一种全新的模式，但核心是我们把自己定义成「一个平台」，在这个平台之上，不止有咖啡。并且这个模式应该是全球通用的，它不只在中国市场，即便进入海外市场，也会发生极大的效能。

路老板：

目前库迪在全球化布局上有什么样的动作？

李颖波：

实际上，我们出海不过4个月的时间。但现在在全球28个国家都有开展业务，包括韩国、日本、加拿大、印尼、泰国、越南等等，都已经开店了。

路老板：

也是联营？

李颖波：

对。

路老板：

在海外采取联营模式和在国内有什么差别？

李颖波：

大的逻辑、商业模型上其实是完全一致的。差异的点只是说必须根据当地法规以及习惯去设定当地特色产品，以及在整个物流上去做平衡。

路老板：

米乳拿铁海外会有吗？

李颖波：

有的，我们会把中国创新的很多产品都带到海外去，然后一一的验证，像米乳拿铁在东南亚国家就还蛮受欢迎的。其它的差别在于，比如说最明显的，每个国家对于甜度的需求是不一样的，所以我们会做一些在地化的调整。

路老板：

他们也是拉平汇率之后的8块8和9块9吗？

李颖波：

我们在整体营销路数上是一致的。在品牌开拓期，就会用相当于国内8块8、9块9的价格开始，等到品牌厚度慢慢搭建起来之后，再回到更理性的价格上去。

路老板：

你们的海外首店开在韩国首尔，我自己其实去过首尔，几乎是遍地都有咖啡因，反而很难看到像星巴克这样的店，那是个竞争非常激烈的地方，但你们第一个店选择那里，为什么？库迪的差异化是什么？

李颖波：

韩国首尔真的是一个蛮神奇的地方，它应该有9万家咖啡馆，真的是一个咖啡国度。但我觉得我们选择首尔进去的时候，是希望能够有一个高强度的压力测试。在差异化方面，首先我觉得中国咖啡在创新程度上应该是全球领先的，可能国外几十年如一日的美式等等，但我们有太多的组合搭配是可以去影响当地人的消费习惯的。

第二还是回到性价比本身，这件事情是全球市场通用的，我们会做到当地比较有体感的一个性价比。

路老板：

库迪会是成为一家全球化的品牌吗？

李颖波：

我们现在已经在全球化的道路上了。

路老板：

当你们逐渐壮大，可能风浪会愈加困难，未来可能的挑战、非议，你们准备好面对了吗？

李颖波：

其实我们已经做好了一个5年的规划以及财务模型。

因为每一天我们都会面对新的模式带来新的挑战，我们要做的事情不是用过去的经验来解决现在的问题，而是「时时刻刻的复盘」，用过去的经验搭上我们现在的心态，去非常灵活的做调整和转变，把这件事情做得更加的完善。

路老板：

最后一个问题其实也应该是第一个问题，为什么叫库迪？

李颖波：

「库迪」的英文名字叫「COTTI COFFEE」，其中的「COTTI」源自意大利特色咖啡佐食「Biscotti」，当地人很习惯有一杯咖啡的时候用它做搅拌棍，搅匀了之后就变软了，可以跟咖啡一起喝。所以当初叫「COTTI COFFEE」是希望我们跟消费者之间的关系，就像搅拌棍跟咖啡的关系一样，是每天相伴的角色，所以就取了这个名字。

路老板：

关于「相伴相生」这个概念，其实对于一岁多的库迪来说，就像你跟消费者之间是相伴相生的关系，你跟你的生态合作伙伴也是相伴相生，另外一个意义，我认为是时间的意义——「路遥知马力，日久见人心」，也就是大家一起用「相伴相生」这样一种心态，去检验这种商业模式到底能走多远，到底是不是能成功。

李颖波：